國有企業(yè)推行職業(yè)經(jīng)理人制度，是新一輪國資國企改革的重要內(nèi)容，對于健全市場化經(jīng)營機制、完善領導層管理體制、激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力具有重要意義。圍繞深化三項制度改革要求，寧波通商集團下屬寧波通商基金管理有限公司（以下簡稱：通商基金）開展了職業(yè)經(jīng)理人制度的實踐探索。
一、通商基金作為實施試點的優(yōu)勢條件
通商基金是集團全資子公司，以基金管理和直接投資為核心業(yè)務，管理包括寧波市產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金、寧波市國資國企改革發(fā)展基金、通商創(chuàng)業(yè)投資基金、寧波制造業(yè)高質(zhì)量發(fā)展基金、寧波“鳳凰行動”投資基金等母基金及一系列專業(yè)化子基金，管理規(guī)模超過750億元。通商基金實施職業(yè)經(jīng)理人制度有以下優(yōu)勢：
從人員構成看，通商基金經(jīng)營團隊成員過往職業(yè)經(jīng)歷上大多為企業(yè)高管，市場化程度高；
從行業(yè)特征看，通商基金主要面向新經(jīng)濟、新賽道、新產(chǎn)業(yè)從事股權投資活動，行業(yè)市場化特征明顯；
從公司沿革看，通商基金人員均為市場化招聘，可調(diào)整余地較大；
從管理架構看，通商集團整個投資條線協(xié)同性較強，溝通和協(xié)作成本較低。
二、職業(yè)經(jīng)理人制度設計思路與具體方案
（一）設計思路
在具體方案制定過程中，通商集團重點把握三條原則：
一是立足當前職責與著眼后續(xù)發(fā)展相結合。在設計公司考核清單時，明確考核內(nèi)容一年一清單，靈活突出近期工作的側重點，與集團戰(zhàn)略、規(guī)劃和計劃的耦合度更高。
（二）具體方案
1.堅持市場化選聘，多渠道引入優(yōu)秀人才
目前通商基金經(jīng)營團隊4名職業(yè)經(jīng)理人中，有3位通過委托推薦產(chǎn)生，1位通過公開招聘產(chǎn)生，均長期從事投資或風控相關領域工作，曾就職于國內(nèi)知名企業(yè)并擔任高級管理人員，在投資行業(yè)和領域有一定影響力和認可度。
2.創(chuàng)新目標清單制，扎實推進契約化管理
契約化管理是指公司應與職業(yè)經(jīng)理人簽訂勞動合同、崗位聘任協(xié)議和經(jīng)營業(yè)績責任書（年度和任期）。其中核心環(huán)節(jié)是董事會對職業(yè)經(jīng)理人實施年度和任期考核，根據(jù)崗位職責和工作分工，確定每位職業(yè)經(jīng)理人的考核內(nèi)容及指標，再根據(jù)考核結果決定續(xù)聘或解聘事宜。
集團制定的通商基金公司及經(jīng)營團隊個人考核目標清單，可以概括為三個核心比例：
第一個核心比例100分:20分，是公司年度考核清單中基礎指標與加分項的分值關系。基礎指標是公司全年工作目標和任務的匯總，內(nèi)置負面清單扣分項。加分項有通用加分、個性化加分兩類，加分內(nèi)容與基礎指標、中長期激勵均不重合。
第二個核心比例25%：55%：20%，是公司年度考核清單中經(jīng)營業(yè)績指標、職責業(yè)績指標、重點督辦和上級指派任務三大類的比例。
第三個核心比例80%：20%，是個人年度考核清單中考核指標和綜合評價的比例關系。其中個人年度經(jīng)營業(yè)績考核指標講究結果導向，綜合評價則側重政治品質(zhì)、道德品行、廉潔自律等方面，采用先確定等級再在固定區(qū)間中確定分值的方式。
3.根據(jù)崗位和貢獻不同，建立差異化薪酬體系
職業(yè)經(jīng)理人薪酬結構包括基本年薪、績效年薪、任期激勵，也可以實施各種方式的中長期激勵，通過科學設計考核指標，職業(yè)經(jīng)理人的年薪合計最大可為基本年薪的4倍，實踐來看，更大的激勵彈性有助于帶來更大的激勵效果。
4.明確考核結果運用情形，為市場化退出奠定基礎
結合任期制和契約化的規(guī)定，集團建立了試用期、年度（1年）、任期（3年）三個時間段的考核，考核結果在薪酬、崗位聘用、勞動關系三方面應用。根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人市場化退出機制，出現(xiàn)約定的情形時，應解除（終止）聘任關系。
三、經(jīng)驗啟示
一是制度設計要為經(jīng)營目標服務。只有深刻準確理解公司短期或長期、局部或全局的經(jīng)營目標和訴求，才能設計出有效、準確、簡潔和可執(zhí)行的考核和績效管理制度。對處在初創(chuàng)期的通商基金公司而言，核心是做好團隊融合、打牢基礎，因此在制度設計中，加入了推動融合、穩(wěn)固基礎的階段性指標，以更好地達成經(jīng)營目標。
二是制度設計者要有全局觀。作為制度設計者，必須要有跳出小我有大我、跳出考核看全局的思維和格局，從集團總體的高度通盤考慮，講協(xié)助、講尊重、講溝通、講原則，秉持對集團、對未來負責的理念，才能設計出有生命力的制度，體現(xiàn)法、理和情的統(tǒng)一。
三是制度設計還要講究平衡性。推行經(jīng)理人制度表面上來看是國企經(jīng)營制度改革，實質(zhì)上是集團內(nèi)部利益動態(tài)平衡調(diào)整的一種手段，也關乎被考核者如何看待自己的付出和收獲。因此，考核目標除了具有較強的挑戰(zhàn)性，即在職業(yè)經(jīng)理人跳一跳才夠得著的范圍內(nèi)，還要考慮與集團總體發(fā)展戰(zhàn)略、基金公司自身發(fā)展規(guī)劃以及與集團投資職能部門條線協(xié)同的匹配性，以協(xié)助基金公司經(jīng)營團隊用更寬闊和長遠的眼光安排任期工作，掃除經(jīng)營和管理上的盲點。
